从解决问题的角度来说，这件事并不复杂，既然同样职位有人拿到的薪水居然是两倍，只要在工作表现方面并没有大的偏差，按照这个标准提出加薪是合理的。

但如果视角不局限于此次加薪，从更长远的职业发展角度来看，这不一定是最好的解决方案。

1.     薪酬体系都做不好的公司，根本不值得多待

因为不可能给你公平的考核和待遇。

大部分公司员工手册里面都会有规定，不打听和泄露薪酬。但从实际上来说，还是有多种渠道和方式，让很多人知道自己以外他人的薪酬水平。

如果是底薪较少，主要靠业绩提成来激励员工努力干活的的绩效类工作，比如销售，同一个职位拿到差距很大的报酬倒也正常。但如果并非如此，同一个公司同样职位的人，薪水能差距这么大，往往折射出缺乏系统的薪酬体系规划，属于老板拍脑袋给钱，也没有专业懂人力资源常识的人拦着的状况。

薪酬是管理的首要工具，大家上班不就是拿劳动力和时间换钱么？这个钱发起来都没谱，怎么可能期望这个公司给你公平的回报？

2.     薪酬体系做不好，管理的其他方面肯定也是稀烂

也不是说每个公司真的都不想有一个合理的薪酬体系，但是最大的问题就是管理者的无能。

①    没有能力衡量不同职位对公司的战略价值

②    没有能力评判不同的人的工作表现

③    没有能力设置清晰的目标，并且提供相应支持

这些硬核的地方因为能力不足搞不清楚，就只能拿一些可笑的东西来作为薪酬体系的参考，例如考勤表现（来得早走得晚不代表干了最多的活儿，或者创造了最多的价值啊）、过往经历甚至学历（这只代表当事人可能具有某种能力不代表直接能带来相应的工作结果啊）、要钱的技巧（谁擅长表达和沟通就有可能争取到更好的待遇，这等于鼓励大家谄媚和讨好）、甚至家庭经济条件（家庭条件不好不是获得更高薪水的理由，同样也不能因为人家条件较好就少发钱啊）……

如此一来，这个公司管理上的槽点恐怕就不只是薪酬体系了。

3.     薪酬体系不合理，走的一定是对公司有价值的人

不合理的薪酬体系，不合理就在于创造价值的人没有获得相应的回报。否则那就叫合理了。

那么，创造价值的人没有拿到相应的回报，他们又不傻，干嘛不去别的能有回报的地方创造价值？

而那些闷声发大财，虽然没有拿出工作结果但是获得了高于自己工作表现待遇的人，怎么会舍得离开这个舒服拿钱的地方呢？

久而久之，走的都是能干活的，留的都是干活不行的，这公司离倒了也就不远了。

想跑路，离开这样的公司，实在是一个很英明的判断，无论是对于当前的职场体验，还是长远的职业发展。

4.     满足情绪还是满足更重要的需求

既然打定主意跑路，是不是要提加薪倒是要再考虑一下。并不建议因为自己心态爆炸就贸然出击，因为人在情绪之下做出的行为有可能并不是最好的选择。

如果现在已经找到了更满意的去处，或者很有信心短期内就能找到，那还不如不要提出加薪，合心意的offer到手，再以个人原因作为理由辞职就好了——干嘛要给一个过不下去的前任，认可和赞赏你价值的机会？冬天的蒲扇夏天的棉被你要来也没用啦。而且，万一这还是个小心眼的前任，答应了你的加薪要求你还是要离职，为了报复制造对你不利的口碑或者在新工作背调中制造障碍，那就更不划算了。

如果预计暂时（比如三个月或以上）没那么快找到更好的去处，那不妨准备充分提出加薪要求，既然对方没有给你相应的回报，你作为最应该捍卫和争取自己利益的人，有必要这么做。不过需要注意方式技巧，还有时机。

薪酬体系就是最直观对员工价值的评判。如果差异不能对应体现工作差异，那不仅不会起到激励的作用，甚至还会让人心态爆炸，毕竟不患寡患不均啊。

因为人类都是趋利避害的：

干多干少一样那就没人愿意多干，干好干坏一样那就没人努力干好，这才是人之常情。老想着情怀画饼用爱发电，靠自己情绪和个人偏好管理一个公司，基本上都会把事情搞得一团糟。

承认自己的无能之处，是成为一个好管理者的第一步。

【附赠：平头哥小课堂】

关于薪酬体系的人力资源基础常识

所有让人开心的正面的东西都是胡萝卜，应该放在希望人前往的方向。

职位是给具有相应能力的人

在这个位置就要拿出相应的工作成果，承担相应的责任。

客户发飙了，当然先从客户总监开始骂，哪怕是客户经理干砸了，锅还是要在客户总监头上，谁叫你没看住，你位置比人家高，当然要承担责任。

薪水是但不完全是和职位挂钩

应该设置一个有幅度可变的区间，或者设置更依赖业绩表现的绩效部分，由此让同一职位不同工作表现的人可以公平获得相称的回报，但这都是要根据工作结果来考核，那种“你造ta有多努力吗？”加班多之类的，并不应该是获得更高薪水的充分条件。

奖金、荣誉之类一次性的奖励用来表彰行为而非结果

比如一段时间密集付出很辛苦达成了成就的人，但是能力不足以直接胜任更高的职位，这种工作也未必是接下来长期规律都有的。升职和加薪都不太适用，反而带着荣誉认可的奖金会更有效。

还有比如承担了创新尝试性的事情，或者传承知识帮助他人成长的工作，的确很难立即拿出丰厚的工作结果，如果以此判断不给任何激励，那么就不会有人勇于开拓，所以可以设置额外奖励以鼓励这样的行为发生。