最近给好几家企业的高潜员工讲课，我发现他们当中一些非常优秀的年轻人有一种超越年龄的成熟度和洞察力，言谈举止中透露出对自己职业发展和未来规划的掌控感，这些人虽然没有担任领导岗位，但在团队中却非常有影响力。

出于好奇和职业习惯，我反复思考到底是什么独特的经历练就了他们这种掌控感和影响力？

后来我发现了答案，他们时时刻刻都在刻意修炼自己的领导力。

尤瓦尔·赫拉利在《未来简史》中提过一个让人不太愉快的结论：在未来的世界中，只有1%的人掌握算法，其他99%的人，只能提供数据，沦为毫无用处的人。什么样的人才能在未来的智能时代生存下来？

答案就是——在人群中拥有领导力的人。

很多人认为，自己不在领导岗位上，哪来的领导力？其实，领导力跟职位无关，它是一种跨学科的心智模式，是在帮助我们学会承担更大的责任，拥有领导力的人能更好地解决人生难题。

我们的生活和工作中，总会遇到各种各样的难题：跟爱人不和而导致争吵和纠纷；工作上得不到领导认可遭遇职场倦怠；跨部门沟通协作产生矛盾冲突……面对这些问题，如何能合理地解决，就是一种领导力的体现。

领导力的概念和范畴很广，今天我们从“角色”的角度来聊聊如何培养自己的横向领导力，更好地树立你在团队中的影响力，从而更高效地与人合作。

01、自我定位：

找到你在团队中最大的价值贡献点

在任何团队中，想让别人认真听取你的意见和主张，需要自身实力来撑腰，也就是说，你至少要有一个让别人特别佩服你的地方，例如：

别人要花3天才能憋出来的一篇文案，你半天就能完成；

在团队讨论陷入困境时总能提出新点子，找到突破点；

几乎公司每个部门都有你认识的人，总能从各种渠道得到一手信息；

只要你一出马跟领导沟通，总能要到别的团队无法得到的资源支持；

... ...

找准自己在团队中的角色定位，让你脱颖而出的可以是某种硬技能，也可以是软实力，甚至可以是某种工作习惯和态度，例如非常认真仔细、责任心极强等。

我们可以从以下四方面来打造自己的独特价值点。

搜商高手：想要提高搜商，首先需要具备搜索的意识，快速洞察和拆解出任务的关键点，明确搜索方向，并且还需要拥有丰富的搜索渠道和高效实用的搜索技术，给团队提供最新最齐备的信息、数据和案例；

专业大牛：这需要结合自身特长、专业背景等加以刻意练习，注重知识体系的建立和在实践运用中不断迭代优化，例如财务知识、营销技能、写作功底等；

沟通达人：不管是横向沟通还是纵向沟通，无论是日常沟通还是关键对话，既能达到自己的沟通目的，又能让对方舒服，具体方法可以查看《这套沟通法则送给不凡平庸的你》；

审查专家：有两种人适合担任这个角色，一种是有丰富经验的人，他们做过类似的任务项目，且在团队中“德高望重”，他的意见既能规避很多风险和错误，又能让大部分成员接受；另一种是认真细致、考虑非常周到的人，他们责任心、纠错能力、风控意识都很强，能够为团队的最终成果保驾护航。

以上四个角色正好是一个项目从准备、攻坚、优化、质检四个阶段的重要担当，当然你还可以从中挖掘出更多细分角色加以打磨，做到人无我有、人有我强。

需要注意的是，在打造自己价值贡献点的初期，一定不要贪多求全、事事包揽，就算别的小伙伴暂时做得还不够好、不够高效，也不要忍不住去主动“替代”别人完成他们任务（除非对方主动提出确实需要你的帮助），而是要集中精力让你的优势越来越优，无人可以替代。这样才能让自己越来越高效，后期才能真正留出时间和精力来关照到其他团队成员，从而让你能做到接下来的两点。

02、识人之长：

给团队成员安排重要的工作

在美国独立运动中有一个核心团体，那就是《独立宣言》五人小组，其中有口才过人的亚当斯、德高望重的富兰克林等人，但是他们却将最重要的一项工作交给了年仅33岁的杰斐逊，由他起草了这份美国历史上最重要文献的第一稿。

推荐杰斐逊的是极具雄辩才能的亚当斯，他们是两种截然不同的性格，杰斐逊不爱说话、不爱争吵，但是亚当斯觉得世界上最好的说话方式就是争吵，他的灵感和智慧都是吵出来的。

小组成员在讨论了宣言应该包括什么内容之后，亚当斯指名点姓要杰斐逊起草第一稿。杰斐逊立刻表示反对，他说，应该由富兰克林起草，70岁的富兰克林是大陆会议中年纪最大也最德高望重的成员，所有的人都非常尊敬他，他的文笔好也是众所周知。但富兰克林那几天身体不好，没有精力在短短两三个星期内完稿。

于是，杰斐逊对亚当斯说：“你自己怎么不写？”

亚当斯说：“我没时间，我还有其他二十多个委员会的事要做。”

杰斐逊还是不服气：“为什么偏偏是我呢？”

亚当斯说，原因有三：

一、你是弗吉尼亚人，弗吉尼亚人向来有反抗强权的传统；

二、我爱得罪人，要是大家知道是我写的，肯定会群起攻之，你正好和我相反；

三、我看过你的文章，你的写作水平比我强十倍。

亚当斯比杰斐逊大8岁，从年龄和资历尚来说都是他的长辈，虽说杰斐逊无法反驳了，但是他还是能看出来这位年轻人缺乏信心。他知道杰斐逊最大的偶像是富兰克林，于是找来富兰克林让他去鼓励杰斐逊，表示对他有信心，果然，在他最崇敬的人的鼓励下，杰斐逊积极地接受了这项挑战，他足不出户、不分昼夜地写了3天，终于完成了《独立宣言》的初稿。

完成后由德高望重的富兰克林对其中的一些对方做了修改，然后亚当斯对杰斐逊的文稿非常满意，他对杰斐逊说：“我将捍卫这里面的每一个字。”

亚当斯在这个过程中的识人能力和角色分配真是让人拍案叫绝。

这源于他对自己的能力、风格还有优势劣势有着清晰的认知，同时对于团队成员的背景、才能、心理等因素掌握得十分到位，他是如何做到的？

一方面，他在平时会留心观察。亚当斯在不说话的时候就会非常用心观察团队成员都有哪些过人之处，在平时开会的时候，亚当斯就发现杰斐逊虽然沉默寡言，但是一发言就定会切中要害，他还在平时阅读杰斐逊写的文章，发现他很有写作才能。他会将这些才能与相应的任务匹配起来，在需要的时候推荐最适合的人做最适合的事。

另一方面，他会在关键时刻赋能激励，不管是事前找富兰克林来鼓励他，还是事后给予杰斐逊极高的评价，他都是在通过多种方式帮助这个年轻人建立自信心。当团队成员觉得自己不能胜任某项任务的时候，积极赋能激励，这样才能挖掘出他最大的潜力，从而增加整个团队的贡献值。

一个敢于引导和举荐别人的人，肯定对于自己和他人都有着清晰地认知和精准地定位，并且能激励别人发挥他们最大的潜能，其实，把他所能胜任的最重要的任务交付给他，就是对团队成员最大的认可和激励。

03、容人之短：

温柔的启发思维封闭之人

上面“识人之长”这一点正好符合德鲁克说的：“组织存在的唯一目的，就是发挥人的长处。”，有趣的是，这句话他还反过来说过，他说：“组织之所以存在，就是让你的短处变得无关紧要。”

他甚至这样说过：“有时候，领导者存在的价值，就是容忍下属的短处，而且帮助其他人容忍他的短处。”

在团队合作中，我们最怕遇到的一种人就是思维封闭之人，《原则》对头脑封闭之人的特征做了如下解释：

头脑封闭的人不喜欢看到自己的观点被挑战。他们通常会因无法说服对方而感到沮丧，而不是好奇对方为何看法不同。

头脑封闭的人更喜欢做陈述而不是提问。

头脑封闭的人更关心是否被理解，而不是理解其他人。当对方不赞同时，他们通常会认定自己没有被理解，而不是想想是不是自己没有理解对方的观点。

头脑封闭的人会说类似这样的话：“我可能错了……但这是我的观点”。

头脑封闭的人阻挠其他人发言。如果在对话中一方看起来不给对方留说话空间的话，他就可能是在阻挠对方说话。

头脑封闭的人难以同时持有两种想法。他们让自己的观点独大，挤掉别人的观点。

头脑封闭的人缺乏深刻的谦逊意识。

面对这样的人，我们必须要有容人之短的气度，才能不用情绪化地抵制他们的观点和做法，然后运用一定的技巧在不要对方承认错误的情况下，帮他们变得更思维开放一点。

本杰明·富兰克林在应对此事上有个绝妙方法。无论何时不赞同某人，他就在讨论中引入缺席的第三方。例如：

他会用在一句话的开头这样说：

“如果有人建议… 你会如何回复？”

“我曾听某人说…”

“某人也许会说…”

“有传言说… ”

之后他会保持好奇姿态，倾听对方的回复，而非采取防卫姿态。

他将自己和对方置于谈判桌同一侧，并把各种想法观点置于桌子另一侧。这种做法使他可以充分争辩各种观点，显得很有说服力，同时保全各方的自尊面子，防止大家争吵开战。没人会对不在场的第三方大动干戈。任何人也很难直接攻击富兰克林，因为他并未宣称那些观点想法属于自己。

如果没有容人之短的气度，当陷入和头脑封闭之人的争论时，自己也变得更死板和头脑封闭，你越是去拓展同情接纳他人实际样子的能力，自己也会变得越头脑开放，你的内心抵制越少，就越能原谅和接纳他人，在此基础上才能恰当地引导对方看见自己的视角和见解。

总结一下，领导力是未来不可或缺的一项能力，想要让自己在同龄人中脱颖而出，就必须修炼自己的领导力，经常问自己3个问题：

自我定位：我在团队中的最大价值贡献点是什么？

识人之长：TA的特质和技能最能胜任什么样的任务？

容人之短：我如何与TA进行视野融合并柔性地启发对方？